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而以合资模式打造的“利益共同体”不单为了开拓中国市场,更意在“共同进军国际市场”, GE也在此过程中顺势打造其全球产业链上最为关键的一环——开放式的合作平台。
“GE的合作模式非常开放,这其中不光是技术上的合作,也有商业上的合作。关键是讲清楚,双方各自将什么放在桌面上,合作是否能产生、分享更大的价值。”在GE最为核心的燃气轮机业务上,GE能源曾与全球20家企业进行合作。“在很多高科技领域,如燃气轮机和发动机业务,GE曾多次采用RSP模式,即当GE进行产品研发的时候,合作伙伴的投入决定了产品成功问世后的利益分成。”温跃忠告诉记者。
如此的紧密程度足以让很多外资企业艳羡,有分析人士甚至称其他外企基本很难复制GE这样的合资路径,原因是GE与“国企大鳄”共舞的重要前提是双方相互之间已经有了长期的愉快合作关系。例如,GE与沈鼓集团就有着将近30年的业务合作历史。长期的合作使双方度过了业务磨合期,易于产生彼此间的相互信任。
“不要和你不认识的公司打交道。”这样的答案略显保守,却是温跃忠参与多次合资谈判后的经验之谈。
“对一个公司的了解是需要经过很长时间,这才比较容易达到合资目的。”温跃忠认为,导致合资失败的因素都是基于合资双方的不了解,对彼此意图产生误判。“我们现在做的事情就是和我们的合作伙伴时不时回头去看看——‘合资伊始的核心目的是什么,要解决什么问题,现在做的哪些事情是和这些核心目的不吻合、相矛盾的。’惟有这样,合作才会少走弯路。”
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